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                  后疫情時代:三種企業可以活得好

                  來源: 發布者: admin 時間:2020-04-18 14:07:36 關注:

                  樂觀地說,我們已經進入了復工復產有序推進的后疫情時代,只是陰霾仍未散去。

                  有機構預言,2020年全球企業破產率將上升25%,在全球化的今天,幾乎無人能置身事外、幸免于難。這些天,承壓消息一波接一波,軟銀巨虧、海信裁員、聯想回歸基本面……不僅僅是大量中小企業正面臨著空前嚴峻的生存壓力,就連這些家大業大的巨頭們,竟然也都要節衣縮食艱難度日了。

                  那么,陰霾之下,增量機會在哪?身處其中的企業們,又該如何守住基業、突出重圍?

                  三大行業迎來巨大機遇,但抓住并不容易

                  盡管大部分行業都在短期內受到了疫情的巨大沖擊,諸如餐飲、影院娛樂、制造業等更是陷入停擺狀態,但危機同樣催生了新機遇的誕生,在筆者看來,醫療大健康、在線教育以及企業級服務這三大領域正迎來前所未有的爆發期。

                  僅從橫向對比的增量上來看,醫療大健康和在線教育領域在疫情期間都實現了翻倍甚至數倍的增長,增長之洶涌令人咂舌,幾乎可以用“躺贏”來形容。據說疫情期間平安好醫生平臺訪問人次達11.1億,APP新注冊用戶量增長10倍,APP新增用戶日均問診量是平時的9倍。而在教育賽道,已有超過2億K12人群通過在線教育在家上學,據說,平安集團旗下的在線教育公司iTutorGroup一季度環比訪問量提升4倍,用戶暴漲的背后,甚至有人預測,這波疫情為在線教育賽道省下了千億級推廣費。

                  事實上,之所以是這兩個賽道而不是其他迎來爆發,有一些典型的共性。一是民生剛需,病要看、學要上,這是任何時候都無法改變的基礎民生需要,這也是為什么疫情爆發后,“停課不停學”成為了最響亮的口號之一。其次是需求人群巨大,這和民生剛需是一致的,海量乃至于全民人群基礎,為醫療大健康和在線教育的爆發提供了堅實的增量基礎。第三,是原有需求場景被切斷,宅家不出,所有的線下場景都被堵死,向線上遷移成為了唯一而又快速的替代方案。第四,這兩個賽道在近幾年的市場教育上已經有了長足進展,無論是底層的帶寬、基礎設施、移動終端等的普及還是直播、人工智能的融合應用,都已經打下了基礎,可以在短時間內迎接海量用戶的遷移。

                  當然,還有一點是,這兩個賽道都受到了政策的明顯支持,事實上,早在2016年出臺的《“健康中國2030”規劃綱要》中,國家就明確將發展健康產業作為健康中國建設五大任務之一,并提出將健康產業發展成為國民經濟支柱性產業的戰略目標,“互聯網+醫療”也成為承載醫改的抓手之一。而在線教育更不必說,百年大計、教育為本,在線教育已經成為打破教育不均衡最值得期待的路徑之一。

                  4月13日發布的《上海市促進在線新經濟發展行動方案(2020-2022年)》聚焦12大發展重點,其中之一就是優化發展在線教育,指出要推廣線上線下深度融合、分散教學與集中教學結合的學習模式,打造“上海微校”“空中課堂”等線上教育品牌,推動重點平臺企業和學校建設適合大規模在線學習的信息化基礎應用平臺。

                  橫向來看,筆者幾乎找不出可以同時具備這么多條件的賽道了,大部分賽道的需求剛需屬性沒有那么強,或者需求可以無限期延后甚至取消,或者可替代方案能夠被個人輕易掌握比如外賣被在家做飯替代,等等。

                  當然,即使外部機遇百年一遇,身處這兩個賽道的玩家,想要“躺贏”也是不可能的。簡單來說,這兩個賽道在挑戰上同樣具備共性。首當其沖的,是海量用戶涌入后的承載和服務依然面臨巨大挑戰,以在線教育而言,現在已經開始面臨密集的技術水平跟不上、交互不佳、用戶體驗差等典型問題。其次,我們要清醒看到,無論是醫療大健康還是教育,BAT等巨頭們都在虎視眈眈、快速發力,疫情期間,百度一周內成立兩家互聯網醫療企業、更是順勢升級了“百度健康”模塊,阿里野心更大,要以電商為核心打造健康服務平臺,近期甚至進行人事大調整,朱順炎成為阿里健康的領頭人,騰訊則以密集投資要構建一站式醫療服務平臺。

                  這種格局變化,和在線教育如出一轍,早在去年筆者就曾撰文分析過巨頭蠶食在線教育賽道的現象,在如今行業流量暴漲的風頭上,用戶增長幾乎到頂的巨頭們更不會放過這塊“肥肉”了。另外,更關鍵的壁壘是,這兩個賽道幾乎是產學研以及政策協同一體最緊密的行業,行業要繼續深度發展,要面臨產業資源的高強度整合,這并不是大多數玩家玩得轉的事情。

                  可以說,在這樣的背景下,這兩個賽道的競爭會日益慘烈,筆者甚至覺得,疫情帶來的機遇越大,整個行業深度調整、大量玩家被淘汰出局的節奏就會越快,疫情帶來的緩沖之機,將會加快行業頭部時代的到來。

                  除了這兩個受益明顯的行業,企業級服務也將迎來前所未有的發展機遇。

                  從供給側改革開始,經濟結構的調整已經要求企業要轉變發展思路,從粗放式發展轉入精細化運營,從追求增長轉向追求效率,盤活和釋放存量市場、降本增效,是大勢所趨。而疫情,不過是催化劑,疫情帶來的巨大的不確定性,使得我們喊了很久的轉變,終于迎來真正的考驗。至少從目前來看,絕大部分行業都在主動或被動往線上化轉變,我們可以看到,幾乎所有企業都在迫切呼喊著要進行數字化轉型,不過,大部分企業連直播這種工具都還沒用好,要實現數字化形態的蝶變,還差得太遠,前端營銷工具的數字化、中臺后臺技術的升級和管理效率的提升,乃至于整個經營和服務形態都轉入數字化,這樣的現實距離大部分中小玩家還有很長的路要走。

                  我們看得到的變化是,疫情期間包括人力資源、在線辦公乃至于云端賦能都迎來了很好的開局和滲透,這些企業級服務開始提速,隨著企業端在后疫情時代對管理效率、降本增效的強勁需求,企業級服務毫無疑問將迎來紅利期。只是,這是一個需要精耕細作的行業,未來每個企業可能都需要一整套數字化解決方案,不過,這樣的標配,想要太快,也快不起來。

                  三種企業生命力頑強,但向前一步仍很矛盾

                  如前所述,即使你身處上述三個“躺贏”的賽道,想要活下來甚至活得好,仍然不是一件容易的事,正所謂機遇都是留給有準備的人的,筆者認為,對于絕大部分企業而言,想要在后疫情時代實現突圍,仍然要從自身下功夫,真正的考驗,是你能不能把自己變成三種類型的企業。

                  第一種,是自我造血能力強的企業,第二種是內生性創新能力強的企業,第三種,則是堅持長期主義的企業。簡單來講,這三種企業,將會在后疫情時代具備頑強的生命力,是最有希望活下來甚至實現逆勢增長的玩家。

                  自我造血能力強,這是筆者反復提過的一個話題。如果你在2019年還沒有對這點有充分的認識,八成你已經倒下。時至今日,在外部供血環境幾乎“冰凍”的現實下,現金流儲備、自我造血已經不能算為一種能力,而是一種生存的底線。我很佩服那些至今還敢動輒補貼十億、百億的企業,尤其是還稱不上巨頭的那些玩家,不管自己是不是真有錢,我是真得佩服這些人忽悠的勇氣。

                  當然,我們看到自2月初開始,大量公司尤其是平臺玩家祭出了開放銀行貸款支持的大招,將生存期望寄予在銀行貸款身上,很能理解這種做法,但就筆者了解而言,太難了。即使是在平時,眾多中小微企業都會面臨貸款難,更何況是人人勒緊褲腰帶的非常規時期,大部分企業的貸款請求基本都會被資質、合規、風控等各種理由卡下來,市面上我們看到的很多貸款消息,幾乎清一色都是巨頭大企業,這些企業,說白了,沒有這些貸款,依然可以活著。

                  中小微企業怎么辦?先從增強自我造血能力開始吧,要么開源,要么節流。開源很難(我去生產口罩行不行?后面論述),挖掘存量用戶價值可能是個好的落腳點,而節流的當務之急,則要從內部著手,優化和提高管理效率、組織效率(當然不是鼓勵裁員),提升運營效率降低成本、消減不必要或短期效果不明顯的開支,多給自己儲備一些過冬的糧食。

                  其次,提升內生性創新能力。在中國,談創新太難了,但創新又是如此重要。我們觀察到疫情期間的一個現象,直播幾乎成了各行各業的標配,甚至很多平時神龍不見尾的創始人們也開始拋頭露面直播賣貨,精神非常可貴。不過,直播這種工具,大家病急亂投醫拿來用無可厚非,但要想在后疫情時代活得好,我們在“拿來主義”之外,更需要的反倒是內生性創新驅動。

                  筆者認為,要提高內生性創新能力,一靠人才,二靠管理。這其實是一種很矛盾的心態或者說現象,有人在大裁員,有人在瘋狂吸納人才,我們到底應該站哪邊?反向思維是,受疫情沖擊,人員流動性在下降,但人才流動性在提升,很多優秀甚至卓越人才在疫情期間被流動出來,對于有發展野心的企業而言,這是用較低成本爭奪卓越人才最佳的時期。

                  當然,對于當前很多企業而言,往前一步去爭奪這些人才,并不是一個容易下定決心的事情。如果有心無力,只能說太遺憾了,很多時候,發展格局的分野,就在這樣的臨界點上。

                  最后,堅持長期主義的企業,最有希望贏取未來。筆者一直認為,要困難,大家都困難,事實上大家還是在同一水平線上,而商業世界本來就是波動前進的,其實從來就沒有過最好或最差的時候,最好的時候依然有大量玩家出局,最差的時候依然有大量玩家突出重圍。

                  關鍵還是要看,你選擇了一條什么樣的路,做了什么樣的選擇和堅持。堅持長期主義,說白了,就是你的戰略定力,在所選擇的賽道上,如果在常規時期已經試錯出了一條有前景的模式、打法、路徑,非常規時候,能否有戰略定力繼續前進,很可能是一個企業能不能成就卓越的關鍵。在線教育賽道在這方面對比最明顯,一對一這一主流模式很快被大家拋棄,在線大班課反倒成了香餑餑大家一擁而上,一對多小班課這種比較有效、商業上又可持續的模式,目前好像就只剩下iTutorGroup等寥寥幾個玩家還在堅持。

                  這還算好的,起碼還是在主營業務之下,大家路徑不同各自做出了選擇。更有意思的是,疫情期間很多企業做起了主營業務之外的口罩生意。如前文所說,中小微企業為了生存,可不可以這么做?如果你嗅覺敏銳、行動迅速,也無可厚非。但是,我很不理解的是,居然有不少不相干的上市公司甚至知名大企業也這么干,董事會能通過這種決議也算厲害。

                  再比如,某互金公司搞了個萬里目平臺宣稱要賣奢侈品,這種都是缺乏戰略定力的典型例子,這樣的公司我甚至覺得根本就沒有什么戰略。

                  你看,很多時候,所謂的行業格局,早在你做出選擇的時候,就已經注定了。

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